Um conflito pode surgir de várias formas, originando-se nos lugares e nas situações que jamais poderíamos imaginar. Por isso, eu preciso ter muito cuidado com o meu nível de envolvimento com a gestão de conflitos. A divergência está em toda parte, e se eu assumir a postura de alguém que quer neutralizar todos os atritos ao meu redor, é muito mais fácil eu enlouquecer antes. É uma luta inglória.

Se eu fosse religioso e acreditasse em algo além da nossa compreensão, diria que o conflito é obra do diabo — já que dizem que ele trabalha constantemente.

Eu sempre digo que gerenciar um conflito é trabalho de formiguinha, um a um. Não se resolve um embate olhando para o todo; é preciso isolá-lo, destrinchá-lo em partes e resolver as pequenas frações para, só depois, ter a noção de algum resultado. O problema é que, além de esse processo ser extremamente lento, enquanto estou envolvido na gestão de um único conflito, vários outros estão se formando ao meu redor. É muito fácil enfraquecer e achar que não vai dar conta.

O Universo Particular e a Neve que Vira Avalanche

Cada vez mais eu tenho a dimensão de que cada ser humano é um universo completamente distinto. As pessoas têm visões absolutamente particulares da vida. Muitas vezes, uma palavra que para mim não tem significado algum pode se transformar no exato ponto de discórdia na visão de outra pessoa. E o simples fato de eu me indignar por aquela palavra ter gerado uma briga já se transforma em um novo conflito.

Vira uma bola de neve. Um conflito gera outro; o trabalho de solucionar um problema gera outro; e, às vezes, até quando não fazemos nada, estamos provocando um conflito.

Em muitos casos, a simples posição que ocupamos no nosso círculo social é o fator gerador da tensão.

A Ilusão do Organograma, a Solidão do Cabo e o Efeito Stanford

Isso me lembra de quando entrei no Exército, em 1988. Éramos todos recrutas de 18 anos, vivendo uma experiência nova, sem saber direito o que estava acontecendo ou o que queríamos extrair daquilo. Havia ali uma sensação real de igualdade.

Nesse contexto, havia um rapaz introspectivo, meio nerd, que não conversava muito. Mas, ao contrário de mim — que caí ali de paraquedas e só queria continuar vivendo minha vida —, ele era um grande admirador do Exército. Na primeira oportunidade, ele fez o curso e se formou Cabo, uma patente que para mim estava fora de questão.

A partir do momento em que ele vestiu aquela farda de Cabo, ele se transformou. Deixou de ser o cara pacato e passou a ser alguém autoritário, intransigente e controlador. É o exemplo clássico da força brutal do papel social. O psicólogo Philip Zimbardo demonstrou exatamente isso no famoso Experimento da Prisão de Stanford (1971), ao provar que dar um uniforme e uma nova posição de poder a uma pessoa comum pode alterar drasticamente o seu comportamento. Aquele rapaz vestiu a “personagem” da autoridade de forma tão exagerada que conquistou a antipatia de praticamente todo mundo que entrou junto com ele. Imediatamente, ele se desconectou do nosso grupo de soldados. Nós passamos a olhar para ele de baixo para cima.

O triste é que ele acabou se isolando de todos os lados. Ele não era mais soldado (então perdeu a nossa conexão), mas como Cabo novato, os veteranos e oficiais de patentes mais altas também não o acolheram de imediato, justamente por causa daquele comportamento inflexível.

Quando somos promovidos a uma posição intermediária em qualquer organograma, vivemos uma espécie de adolescência profissional: não somos mais “crianças”, mas também não somos “adultos”, e não conseguimos nos encaixar direito. Se você sobe um ou dois degraus e não mantém uma postura colaborativa e humilde, você se isola. E confesso que é muito difícil gerenciar isso, porque por mais acolhedor que você seja, é impossível controlar a reação dos outros à sua nova posição. O simples fato de você ter subido no organograma — mesmo que a sua essência não tenha mudado — já desconecta alguns pontos com quem ficou nas posições anteriores.

E nisso tudo residem inúmeros fatores geradores de conflitos.

A Exaustão de Ser o Único Responsável

É desumano querer estar atento a todos os microconflitos que borbulham em várias escalas, quadrantes e profundidades ao meu redor. Isso exigiria uma habilidade multitarefa e multidimensional impossível. Em algum momento, eu vou falhar.

É por isso que acho fundamental propagar a ideia de que a responsabilidade de gerir conflitos precisa ser compartilhada. Atribuir essa tarefa a uma única pessoa é injusto e exaustivo. A única situação em que a responsabilidade é unicamente minha é diante dos meus conflitos internos. Nas relações, a responsabilidade é de todos os envolvidos.

Eu imagino que o interesse em viver em paz deveria ser universal. Seria extremamente reconfortante poder confiar nas pessoas que me rodeiam, sabendo que, num momento de distração, cansaço ou falta de habilidade minha, a outra pessoa estará lá. Alguém que me segure, me guie e tolere as minhas imperfeições humanas, porque conhece os meus princípios e sabe que não tive a intenção de ferir.

A Anatomia da Ofensa e a Adaptação dos Personagens

A tarefa é árdua porque não basta “querer” resolver atritos; é preciso conhecimento. E aqui eu bato novamente na mesma tecla: a primeira habilidade a ser desenvolvida é entender o que é uma ofensa.

Eu sei o quanto isso é difícil, pois eu mesmo ainda caio nessa armadilha — o que a psicologia cognitiva de Aaron Beck chama de Viés da Personalização, a tendência de achar que tudo o que o outro faz ou diz é um ataque direto a mim. Mas se mais pessoas tivessem essa noção mínima, poderíamos unir pontos. Se eu entendo como a ofensa se forma na minha mente e conheço a pessoa à minha frente — sabendo que não é da índole dela me ferir —, a minha primeira reação diante de uma fala atravessada será achar a situação estranha, e não me sentir atacado.

Se houvesse esse espírito de colaboração na gestão emocional, talvez não precisássemos utilizar tantos “personagens sociais” pesados para nos sentirmos parte dos grupos. Em muitos momentos, percebo que os papéis sociais que assumi deixam brechas e criam tensões. Nessas horas, preciso me recolher, fazer um balanço do que não está funcionando e reajustar a minha postura, às vezes assumindo uma posição mais discreta para não gerar atrito onde não desejo estar em evidência.

O Combate Contra a Herança Genética

Não há como garantir a ausência de conflitos. Amizade não garante paz. Confiança não garante paz. Cumplicidade não garante paz. Os conflitos têm vida própria, e um grande embate nada mais é do que a junção de vários microconflitos silenciosos que foram ignorados.

A única saída é estar atento e ajudar o outro a enxergar também.

Sei que é difícil. Exige tolerância, autoconfiança e independência emocional. E vejo como é difícil desafiar a nossa herança genética da reatividade. Seria muita arrogância minha achar que alguns anos de estudo vão neutralizar milhares de anos de um hábito de defesa empurrado para dentro do nosso código genético.

Quando autores como Carl Rogers (com a ideia de aceitação incondicional) e Amy Edmondson (com o conceito de Segurança Psicológica) propõem a empatia profunda e a criação de ambientes onde as pessoas não têm medo de ser punidas por falar ou errar, eles estão defendendo causas quase antinaturais. São ideias revolucionárias porque não combatem apenas um conceito corporativo ou social, combatem a nossa própria biologia.

A minha esperança é que a nossa curva de evolução cognitiva e consciência nos auxilie a internalizar essas ideias em uma velocidade muito maior. Espero que a nossa capacidade racional de nos livrarmos da armadilha da reatividade não demore os mesmos milhares de anos que levou para ser formada.